Vou ser sincero com você. O erro dos gestores comerciais que mais destrói equipes de vendas é tão comum que chega a ser assustador.
É como aquela pessoa que vai à academia só para treinar bíceps e ignora o resto do corpo – parece forte à primeira vista, mas está completamente desequilibrado.
Após muitos anos liderando e transformando equipes comerciais, posso afirmar com certeza: gestor que insiste em ser o melhor vendedor do time está, na verdade, sabotando seu próprio sucesso e o da empresa.
É como tentar dirigir um ônibus enquanto tenta ser o melhor passageiro ao mesmo tempo. Simplesmente não funciona!
Neste artigo, vou mostrar por que esse comportamento é tão prejudicial e, mais importante, como superá-lo para criar uma equipe verdadeiramente vencedora.
Por que tantos gestores comerciais caem nessa armadilha?
Vamos ser honestos: ninguém nasce sabendo liderar. A maioria dos gestores comerciais foi promovida porque… adivinhe só… eram excelentes vendedores! E aí está o problema.
Segundo pesquisa da Sales Management Association, impressionantes 77% dos gestores comerciais foram promovidos exclusivamente por seu desempenho individual em vendas, não por demonstrarem qualquer aptidão para liderança.
É como escolher o melhor jogador de futebol para ser técnico, sem verificar se ele tem a menor ideia de como treinar um time.
“Mas por que isso é tão comum?”, você deve estar se perguntando.
Existem três razões principais:
1. A síndrome do herói
Muitos gestores sofrem do que chamo de “Síndrome do Supervendedor”.
Eles construíram sua identidade profissional e autoestima em torno de fechar grandes negócios.
Abandonar isso é como pedir a um guitarrista virtuoso que pare de tocar para ensinar outros – dói na alma!
Como me disse um cliente recentemente: “Paulo, eu sei que deveria focar na equipe, mas quando vejo aquela conta grande, meu sangue ferve. Não consigo resistir!”
2. Pressão por resultados imediatos
Em um estudo da Gartner, 68% dos gestores comerciais relataram que são avaliados principalmente por métricas de curto prazo. Quando o chefe cobra resultados para ontem, a tentação de pegar o telefone e fechar vendas pessoalmente é quase irresistível.
3. Falta de preparo para a transição
Aqui está um dado chocante: apenas 34% das empresas oferecem qualquer tipo de treinamento formal para a transição de vendedor para gestor, segundo a Sales Management Association. É como jogar alguém que só sabe nadar em uma competição de saltos ornamentais!
O impacto devastador do erro dos gestores comerciais na equipe
Quando o gestor insiste em ser o melhor vendedor, o estrago vai muito além do que se imagina. É como um jardineiro que, em vez de cuidar de todas as plantas, foca apenas em fazer crescer a sua flor favorita.
Além disso podemos citar:
Desmotivação e alta rotatividade
Pesquisa da Deloitte revelou que equipes lideradas por “supervendedores” apresentam taxas de rotatividade 41% maiores.
Pense bem: como você se sentiria se seu chefe estivesse constantemente “roubando” as melhores oportunidades?
Um vendedor me confessou recentemente: “Meu gestor pega todas as contas premium. Sinto que estou competindo com meu próprio chefe. Para que me esforçar?”
Limitação do crescimento coletivo
Aqui está uma matemática simples que muitos gestores ignoram:
Um Supervendedor pode gerar, digamos, R$1 milhão em receita.
Uma equipe de 5 vendedores bem desenvolvidos pode gerar R$5 milhões ou mais.
Segundo estudo da McKinsey & Company, equipes comerciais bem lideradas superam em até 27% as equipes onde o gestor atua como vendedor principal. Portanto, ao tentar ser o herói, você está literalmente deixando dinheiro na mesa!
Cultura tóxica e competição interna
Quando o gestor compete com a equipe, cria-se um ambiente onde todos lutam por migalhas em vez de colaborarem.
A Sales Benchmark Index descobriu que empresas com culturas colaborativas de vendas superam em 21% as organizações com ambientes internamente competitivos.
Como me disse um diretor comercial: “Percebi que tinha criado monstros quando vi meus vendedores escondendo informações uns dos outros. Era cada um por si.”
Como identificar se você está cometendo o erro dos gestores comerciais
Antes de apontar o dedo para os outros, vamos fazer um check-up honesto.
Você pode estar cometendo esse erro clássico sem perceber.
Responda sinceramente:
1. Análise do seu tempo
Faça um exercício simples: durante uma semana, anote como você gasta cada hora do seu dia. Se mais de 30% do seu tempo ainda é dedicado a atividades de venda direta (prospecção, reuniões com clientes, elaboração de propostas), você está no caminho errado.
Um estudo da Bain & Company revelou que gestores comerciais de alto desempenho dedicam pelo menos 60% do tempo ao desenvolvimento da equipe através de coaching, feedback e planejamento estratégico.
2. Distribuição do seu pipeline
Quem está cuidando das maiores oportunidades da empresa?
Se as contas premium estão concentradas com você, isso é um sinal vermelho gigante.
3. Feedback sincero da equipe
Pergunte aos seus vendedores (de preferência anonimamente): “Vocês sentem que estou competindo com vocês ou desenvolvendo vocês?”
A resposta pode ser dolorosa, mas necessária.
Como me disse um gestor após fazer essa pergunta: “Foi como um soco no estômago. Minha equipe me via como o maior obstáculo ao crescimento deles, não como um facilitador.”
A transformação: de Supervendedor a líder multiplicador
Agora vem a parte boa: como fazer a transição.
Porque, acredite, é possível transformar completamente sua abordagem e multiplicar resultados.
1. Redefina seu papel e métricas de sucesso
O primeiro passo é uma mudança de mentalidade. Seu trabalho não é mais vender – é fazer vendedores venderem.
Ação prática: crie um conjunto de KPIs para você mesmo, focados em:
- Melhoria de performance média da equipe
- Redução do ciclo de vendas dos vendedores
- Taxa de conversão coletiva
- Desenvolvimento de novos talentos
Como explica Ram Charan em “The Leadership Pipeline”: “O sucesso como líder não vem mais do que você vende, mas do que sua equipe vende coletivamente.”
2. Implemente um sistema estruturado de coaching
Coaching não é “dar dicas quando sobra tempo”. É um processo sistemático e contínuo.
Ação prática: Estabeleça um programa estruturado com:
- Sessões semanais individuais de 30 minutos com cada vendedor
- Acompanhamento mensal de calls de vendas (com feedback estruturado)
- Planos de desenvolvimento individualizados com metas claras
Segundo pesquisa da Sales Executive Council, vendedores que recebem coaching regular apresentam performance 19% superior aos que não recebem. Esse número sozinho já justificaria a mudança!
3. Utilize tecnologia para potencializar sua gestão
Um bom sistema de CRM não é luxo – é necessidade absoluta para gestores que querem escalar seu impacto. Com a ferramenta certa, você consegue monitorar o pipeline de cada vendedor, identificar gargalos e oportunidades de coaching sem precisar microgerenciar.
Ação prática: Configure seu CRM para gerar relatórios semanais de:
- Atividades por vendedor
- Estágios do funil com maior abandono
- Tempo médio em cada fase da venda
- Oportunidades estagnadas
De acordo com a Salesforce, empresas que utilizam CRM estrategicamente aumentam em 29% a produtividade de suas equipes de vendas. O sistema se torna seus “olhos e ouvidos” quando você não pode estar presente.
4. Delegue estrategicamente (mesmo quando dói)
Aqui está o teste definitivo: você consegue passar aquela conta dos sonhos para um vendedor da equipe?
Ação prática: Identifique suas 3 maiores contas/oportunidades e delegue-as para os vendedores com maior potencial, mesmo que eles ainda não estejam 100% prontos.
Como me disse um gestor que fez essa transição: “Foi como arrancar um dente, mas depois que passei minha maior conta para um vendedor júnior e vi ele crescer com o desafio, entendi que meu papel era muito maior que simplesmente vender.”
Casos reais: quando gestores comerciais abandonam o erro e transformam equipes
Teoria é bonita, mas nada como exemplos reais para inspirar mudanças. Vou compartilhar dois casos que acompanhei pessoalmente:
Caso 1: De equipe desmotivada a máquina de vendas
Carlos era o clássico Supervendedor promovido a gestor.
Responsável por 40% do faturamento da equipe, ele se orgulhava de “mostrar como se faz”.
O problema?
Sua equipe tinha rotatividade de 62% ao ano, e os vendedores que ficavam
apresentavam desempenho medíocre.
Após um workshop de liderança, Carlos tomou uma decisão radical: passou todas suas contas para a equipe e dedicou-se exclusivamente ao desenvolvimento dos vendedores.
Os resultados após 8 meses:
- Rotatividade caiu para 15%
- Faturamento total aumentou 73%
- Tempo de ciclo de vendas reduziu 34%
- NPS dos clientes subiu 22 pontos
Como Carlos resumiu: “Percebi que meu teto como vendedor era muito mais baixo que meu potencial como multiplicador.”
Caso 2: A virada de jogo em uma empresa de tecnologia
A diretora comercial de uma empresa de software B2B estava frustrada.
Apesar de ter os melhores vendedores do mercado (incluindo ela mesma), os resultados estagnaram por três trimestres consecutivos.
Após uma análise detalhada, identificamos o problema: 70% das contas premium estavam concentradas com ela e outros dois gestores. O restante da equipe lidava com “sobras”.
A solução?
Implementamos um sistema de redistribuição gradual de contas, combinado com um programa intensivo de coaching.
Cada gestor passou a dedicar 15 horas semanais exclusivamente ao desenvolvimento da equipe.
Os resultados após um ano:
- Crescimento de receita de 118%
- Aumento de 47% no ticket médio dos vendedores juniores
- Promoção interna de 5 vendedores para posições de liderança
- Redução de 29% nos custos de aquisição de clientes
Como a diretora comentou: “Descobrimos que nosso maior gargalo não era o mercado ou o produto, mas nossa própria abordagem de gestão.”
Ferramentas que potencializam a transição
Para fazer essa transição com sucesso, algumas ferramentas são essenciais:
1. CRM com bons relatórios de gestão
Como destaca o relatório da Gartner sobre tecnologias de vendas: “CRMs evoluíram de simples registradores de atividades para plataformas completas de desenvolvimento de equipes comerciais.”
Não deixe de ler – Relatórios no CRM Ajudam em Quê?
2. Ferramentas de análise preditiva
Tecnologias de IA podem ajudar a identificar quais vendedores precisam de mais suporte e em quais áreas específicas.
Segundo a McKinsey, gestores que utilizam análise preditiva aumentam em 23% a eficácia de suas intervenções de coaching.
3. Plataformas de aprendizado contínuo
Implementar sistemas de microlearning e treinamento contínuo permite que você escale seu conhecimento para toda a equipe.
De acordo com a Brandon Hall Group, equipes com acesso a plataformas de aprendizado contínuo apresentam 37% mais produtividade.
Superando resistências: quando a mudança parece impossível
“Tudo isso é bonito na teoria, mas na prática…”
Já ouvi essa frase milhares de vezes. A resistência à mudança é natural, especialmente quando falamos de abandonar algo que nos trouxe sucesso no passado. Aqui estão as objeções mais comuns e como superá-las:
Não tenho tempo para coaching
Esta é a número um. Minha resposta?
Você não tem tempo para NÃO fazer coaching.
Um estudo da Harvard Business Review mostrou que gestores que investem tempo em desenvolvimento de equipe economizam, em média, 20 horas semanais que seriam gastas “apagando incêndios” causados por equipes despreparadas.
Meus vendedores não estão prontos para contas grandes
Claro que não estão! E nunca estarão se você não der a oportunidade.
Comece com um modelo de cogestão: passe a conta, mas acompanhe de perto.
Com o tempo, reduza gradualmente seu envolvimento.
A diretoria cobra resultados imediatos
Este é um desafio real. A solução? Dados.
Apresente à diretoria estudos como o da Sales Management Association, que mostra que equipes com gestores focados em desenvolvimento superam em 29% equipes com gestores-vendedores no médio prazo.
Negocie um período de transição com metas ajustadas, explicando que haverá um “vale” temporário antes da subida exponencial.
Conclusão: O verdadeiro papel do gestor comercial
O erro dos gestores comerciais de tentar ser o melhor vendedor da equipe é compreensível, mas custoso.
Como disse Peter Drucker: “O que torna alguém um líder não é a capacidade de fazer o trabalho de 50 pessoas, mas a capacidade de inspirar 50 pessoas a fazer o trabalho.”
Sua missão como gestor não é brilhar individualmente, mas criar as condições para que toda a equipe brilhe. É multiplicar seu conhecimento, experiência e paixão por vendas através de cada membro do time.
Quando você abandona o papel de Supervendedor e abraça verdadeiramente a função de desenvolvedor de talentos, algo mágico acontece: os resultados não apenas melhoram – eles explodem.
E o mais incrível? Sua satisfação profissional também. Como me disse um gestor após fazer essa transição: “Antes eu comemorava minhas próprias vendas. Agora comemoro as conquistas de 12 pessoas. É 12 vezes mais gratificante!”
Então, qual será sua escolha? Continuar sendo o melhor vendedor da sua equipe ou tornar-se o catalisador que transforma vendedores medianos em estrelas?
A decisão é sua. Mas lembre-se: o verdadeiro legado de um líder não está nas vendas que fez, mas nos profissionais que desenvolveu.
Resumo Prático: O Maior Erro dos Gestores Comerciais
O maior erro dos gestores comerciais é tentar ser o melhor vendedor da equipe.
Quando o líder foca em fechar negócios em vez de desenvolver o time, ele limita o crescimento coletivo, desmotiva os vendedores e cria um ambiente competitivo e tóxico.
O verdadeiro papel do gestor é ser um multiplicador de talentos: dedicar tempo ao coaching, dar feedbacks constantes, criar um ambiente saudável e garantir que a equipe tenha as melhores ferramentas, como um bom CRM.
Ao delegar grandes contas, investir no desenvolvimento dos vendedores e usar tecnologia para acompanhar resultados, o gestor potencializa o desempenho de todos.
Casos reais mostram que equipes bem lideradas vendem mais, têm menos rotatividade e crescem de forma sustentável.
Portanto, o sucesso do gestor comercial está em fazer a equipe brilhar, não em ser o protagonista das vendas.
Vídeo Bônus – Caos, Inteligência e Foco
